謹(jǐn)防串行的狀態(tài)報告會
摘要：為什么有些研發(fā)管理的會議有人不愿意參加呢？是什么原因？該用什么方法或手段進(jìn)行改進(jìn)呢？Johanna Rothman就他手中一客戶的案例撰文進(jìn)行了分析，并給出了一種旨在解決問題的方法——特性管理。
我曾經(jīng)輔導(dǎo)過一位高管（我的一位新客戶），他手下有好幾個總監(jiān)。他有段時間停止了與直接下屬的會議，因為他們中沒人愿意參加……
我旁敲側(cè)擊地問他原因，但他總是說：“你覺得這種會議形式怎么樣？
每個人都站著，就像在Scrum上再加了一層的Scrum會議（Scrum of scrums）。大家依次介紹各自的團(tuán)隊在過去一周里完成的工作，以及碰到的障礙。每人5分鐘。然后我們一個一個地解決那些障礙。再然后我們討論組織里存在的問題?！?p/>
“我覺得在參加過一次這樣的會議之后，不會有人再愿意參加了。這就是我的看法，”我回應(yīng)道，“你在開一個級別相當(dāng)高的串行狀態(tài)報告會。你給他們供應(yīng)甜甜圈嗎？”
他無言以對。我說過了吧，他是我的一位新客戶？
“請注意，站會在很多場合下是很有效的，但你的經(jīng)理們不是跨職能的團(tuán)隊，他們跟Scrum團(tuán)隊不可同日而語。別用站會的形式了！精益咖啡怎么樣？”
在精益咖啡會議上，你用到的是便利貼和馬克筆。大家一起開展頭腦風(fēng)暴，把問題都列在貼紙上。然后你們可以對貼紙上的問題進(jìn)行投票，比如說，每人有三個圓點(diǎn)用于投票表決。
你拿下得票最高的貼紙，然后對上面的問題進(jìn)行5分鐘的討論。大家可以用大拇指來投票：向上翹表示繼續(xù)，平著表示棄權(quán)，向下指表示想轉(zhuǎn)變話題。把整個會議控制在一小時之內(nèi)。
如果想總結(jié)一下會后的行動事項，或者為此準(zhǔn)備一個看板，你可以加5～10分鐘，或者把它包含在會議議程里。
人們在精益咖啡會議上積極參與，而在串行狀態(tài)報告會上卻不會。
在我的這位新客戶嘗試了精益咖啡之后，他給我發(fā)來郵件，說所有人都喜歡這個會議。
你也許不想開精益咖啡會議。但你可以嘗試一種旨在解決問題的會議。就像下面這樣：
給團(tuán)隊發(fā)一個郵件，說明你們將一起來解決問題。在第一次會議上，開展頭腦風(fēng)暴，列出你們想要解決的問題。給各個事項評定等級，并且大家都取得一致意見。這就是你的Backlog（積壓的工作）。給每個事項定一個負(fù)責(zé)人。決定每次會議你們能解決多少個問題。對緊急情況的處理方法達(dá)成一致意見。（這聽起來是不是像看板？）緊急情況總會發(fā)生，作為管理團(tuán)隊，你們需要對它們妥善管理。每一次開會都解決Backlog里的若干事項。確認(rèn)你們都同意Backlog里剩余事項的等級。
這是一種特性管理（Feature Management），旨在管理團(tuán)隊里解決管理方面的問題。就像研發(fā)團(tuán)隊做的產(chǎn)品特性管理一樣，也像是為并行項目而做的項目組合管理。
通過精益咖啡或重新評定等級的方法，你可以降低拖延的代價。采用了這兩種方法中任意一種，假設(shè)你需要改變主意仍然采用站會的形式，這也是完全沒問題的。
不過，知道有不同的做法，這難道不是很好嗎？